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业务流程

  业务流程

业务流程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。业务流程就是过程节点及执行方式有序组成的工作过程。

目录

简介

迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A.Champy)对业务流程(Business Process)的经典定义:我们定义某一组活动为一个业务流程,这组活动有一个或多个输入,输出一个或多个结果,这些结果对客户来说是一种增值。简言之,业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。T·H·达文波特:业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔:业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H·J·约瀚逊:业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

评价

业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述;更在于对企业的业务运营有着指导意义,这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。这种优化的目的实际也是企业所追求的目标:降低企业的运营成本,提高对市场需求的响应速度,争取企业利润的最大化这样一个层次关系符合人们的思维习惯,有利于企业业务模型的建立。一般来说,我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程(其中包括了整个企业的大的战略),然后对其中的每项活动进行细化,落实到各个部门的业务过程,建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程其次,对于流程运行中存在的问题或瓶颈,每个人员都要积极反馈(提出修改的建议,或者在权限范围内直接修改)以促进流程的持续改进,业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责,每一个员工都要参与其中,否则只有失败。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束,在这个规则和约束范围内,员工可以根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改,这样不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会[1]

参考文献