王广和

王广和 (1958年 - ) 男，中共党员，北京建工集团六建公司第八项目经理部经理。1980年进入北京建工集团第六建筑工程公司，先后任公司木工、工长、统计员、计划员、项目经理等职。在他的带领下，项目部始终坚持“务实、创新、竭诚、惟信”的理念，以“创精品、增效益、树铁军”为目标，先后完成了北京紫檀博物馆、分钟寺家世界购物中心、天津泰达足球场等重点工程。王广和先后获北京市劳动模范、北京市城建系统优秀共产党员、全国重点工程项目经理、建工集团优秀共产党员、全国劳动模范等荣誉称号。

王广和
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出生	1958年
职业	北京建工集团项目经理
知名于	全国劳动模范

目录

基本信息

中文名	王广和	民族	汉族
国藉	中国	政党	中国共产党

个人简介

在一个由美国事务所提供设计方案的写字楼项目中，业主对室内吊顶装饰要求极高：天花上的每支灯都要与地面地砖位置对齐。如果按通常做法，直接在屋顶做放线，肯定会有误差。王广和琢磨出了“地面放线法”：把所有位置线先放在地面，分类逐一排好，再从地面向屋顶上引线。这样，上下不匹配的难题就不攻自破了。除了自己“琢磨”，积极运用新技术外，王广和特别重视从他人那里学习。一次他路过中国建筑总公司位于北四环的一个工地，觉得很有特点，第二天就去了现场，拍了照片，回来仔细分析它的特点和思路。在企业，合同管理是防范风险和争取效益的第一道屏障。王广和把企业中标的每一个工程，都对员工进行“合同交底”，让每个人都清楚业主的要约和企业的承诺，知晓合同价格、标后制造成本和赢利缝隙，了解洽商变更的编制规则。在日常运营过程中，王广和经常请律师来给员工讲课，研讨合同案例，提高法律意识。他们把合同分为外部合同和内部合同。外部合同主要是防范风险和保证法定收益，追求利润最大化；内部合同主要是利用合同机制控制制造成本，追求成本最小化。王广和担任项目经理后，承揽了近30万平米、产值10亿元以上的施工任务，所有工程都在竣工当年结算，工程款回收率达到98.9%。

人物事迹

2001年分钟寺“家世界购物广场”工程，投资方是天津一家民营公司，招标条件相当苛刻：第一，必须执行天津的定额。与北京定额相比4000多万元的工程量足足少了500多万元；第二，甲方供应大部分材料和加工订货，仍按天津的标准取费。第三，工程竣工结算时，再让利9%。工程还没干，就已经亏了300多万元。但是从开拓市场的角度看，凭借这个2000吨以上规模的轻型钢结构工程，项目部和六建公司可以填补技术空白，挤进北京的钢结构施工领域。于是，王广和与项目成员反复分析合同条款、图纸及现场实际情况，结论是：合同条件虽然苛刻，但业主对北京的行业规定和环境不甚了解，有许多借重项目部的地方；同时，双方的合同是在施工图纸不齐的情况下签订的，仍有协商余地。这些正是王广和一直寻找的“赢利缝隙”。一年后该工程获得北京市钢结构“长城杯”奖项，项目部不但没有亏损，还获得了较高的利润。2004年3月14日，中科院微生物所工地5000立方米的底板混凝土浇筑一切准备就绪，王广和却按兵不动。看着钟表一分一秒走到午夜12点，他举手一挥：“开盘。”这时，已经是3月15日——北京市解除冬季施工的日子。虽然开盘拖后了几个小时，却省出足足20万元混凝土防冻剂的费用的支出。而且由于后期组织安排到位，完工时间比原定计划还提前了3个小时。平常除了盯在工地，王广和回家休息的时候，也要思考工程的事情。自从被评为全国劳模后，前来向他求教“保本赢利”秘诀的人络绎不绝。王广和为难地说：“控制成本，没有固定的方法和模式可以遵循。一个工地一个样，一个业主一个样。他做每个工程的策略各不相同，王广和只能根据经验提示：要坚守合同管理、过程控制、工程结算三道关。王广和力主项目经理全程参与合同制定，并且要求项目部成员人手一份合同：一要清楚业主的要求和项目部的承诺，双方都要唯诚唯信；二要清楚工程造价情况，明确工程的制造成本和赢利缝隙；三要清楚洽商变更的编制规则，为日常索赔和日后竣工结算提供可靠依据；四要进行成本指标分配，把根据预算编制的制造成本分配到各个部门，分别进行控制；最后，要勤于学习法律条款，研究法律合同案例。在天津泰达足球场工程中，王广和带领项目人员熟读菲迪克条款，在分包方拖延工期一个月的情况下，向业主索赔122万元。

王广和对项目部的每一位员工都强调：“进了八项目，不是利润的创造者，就是利润的消耗者；进了八项目，人人都是成本员，人人都有成本控制点。”他要求任务指标量化，并做成计划安排。比如用料，要具体到什么时间、什么地点在什么部位用了多少的料。除此之外，相关部门的工作必须交圈儿。工程上很大一部分浪费，是因为各部门之间的工作没有交圈产生了偏差造成的。假如工程要进行技术变更洽商，技术部门一定要和预算部门协商，看能否满足价格需要；预算部门得到信息后则要和生产、材料等有关方面协商，看技术变更需要多少钱，现有材料等能否满足需要。工程结算是工程的最后一道工序，但是王广和一直要求项目：从工程一开始挖土就做好准备留好资料，为以后的结算打下基础。王广和非常讲究结算的时机。在项目部承接的步行街某工程中，其他施工单位刚一竣工就开始结算，王广和却不慌不忙，等到他们都结算完了，才登门结算。这时候，业主开发的建筑销售基本告罄，也没有众多施工单位追讨结算的辛苦，所以对第八项目部的结算相当顺利。王广和每当看到或者某些项目一味强调业主就是上帝却不争取应该得到的企业利益，忍不住大声疾呼。在他的原则中，业主、施工单位与监理三方是合作的关系，只有分工不同，没有尊卑之分。作为施工单位，责任与效益都要体现。每做一个工程，王广和的目标是保本赢利，前提却是保证质量。“保本赢利”在第八项目部已经成为深入人心的精神标准。使用材料，计划与用量几乎完全一致，没有一点浪费。完成工程撤场的时候，要小心翼翼地把地砖撬起来存放好，留到下一个工程继续使用。