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企业采购是现今市场经济下一种最主要最主流的采购。其特点是大批量商品的采购
企业采购简介
企业采购（Enterprise Purchasing/Business Purchasing/company procurement） 企业采购是现今市场经济下一种最主要最主流的采购。企业是大批量商品生产的主体。为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产，是以采购作为前提条件的。没有采购，生产就不能进行。企业的采购不仅采购数量多，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。他要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
企业采购管理
供料就是确保有料 采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
价格阶段 采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（ProducerPriceIndex；PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PurchasePriceVariance；PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心（CAPSResearch）在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。
采购节支是采购业绩的重要指标 因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？ 上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，
需求管理 供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无断料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。[1]
全面增值 卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商，采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。
三权分立
概述 采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着60～70%的位置，可以说采购行为提前决定了客车最终成品的质量。而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，无论对宇通还是整个制造行业，都是不能回避的问题。 购买部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等诸多问题。同时，由于采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定因素，导致企业采购在不同时间侧重点不同。假如某个时期对交货时间严要求，那么必定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。这种购买行为短期也许会对企业利益有一定帮助，但长期的结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”的名不副实。既想价格便宜又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，如果不能有效协调将会严重影响企业发展。 将采购权分离，交于三个独立的部门--采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供应掌控供应商交货时间，不但工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督的状况。在选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”的跨越性一步。[2]
认证部
质量--一切工作的终极目标 从宇通公司的战略发展来看，认证部要对所有外购物资前期的质量进行管理，处于供应链的最前端，是第一道“关口”。为了把好关，认证部要对供应商的工厂、人员管理、企业文化、管理理念、领导在管理执行方面的能力，以及财务指标等各个方面进行考察和评估。 量化评估标准，是认证部前期质量管理的一次飞跃。此前，宇通对供应商的评估完全依靠各个部门的一份报告，由于各人的评判角度、表达方式不同，评估标准很难确定。经过两个月的努力，张部长将供应商现场考察评估的内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准目前在国内客车行业中是最细、最合理的。此后评估人员在评估时只需对每个问题进行“是”与“否”的选择，而后打分即可，使评估更具科学性。此外实施的二方审核制度，让审核员与评估员分批对供应商打分，也有效堵住了评估环节的漏洞。 供应商只有通过评估才有接下来的采购等事宜，宇通倡导的“耐用”其实从对供应商的选择和认证就已经开始。此外认证部还会协调供应商同宇通的技术、工艺人员配合，提升和改善供应商的质量管理水平,使质量从供应商的生产阶段就得到保障。 评估标准的建立虽然有利于前期质量管理，但未必能够保证供应商的生产质量长期维持在一个稳定的水平，供应商完全能够在评估阶段将质量做到最好，而在后期的供货过程中“偷工减料”。面对宇通四、五百家的供应商，作为认证部不可能每天都要对几百家供应商一一进行质量监督，因此除了建立标准之外，还必须要有其他手段来时刻维持供应商对质量的重视。 对此，张部长向我们亮出了他精心筹划的三张“王牌”：首先同供应商签订质保协议。质保协议的目的就是为了约束供应商的生产质量，而且两个月签订一次。显然这个时间是经过精心挑选的，按张部长的话来讲就是“要不时的给供应商敲敲钟，提提醒，让他时刻保持质量意识！”，不时地把质量和“耐用”信息传递给供应商，让供应商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。将认证部的人员派到供应商处，一方面能够随时监督供应商的生产质量，另一方面帮助供应商改进生产环节，帮助他们提高生产工艺和效率，从技术上改进质量工艺。为此，认证部还经常对部门员工进行各种专业项目培训，如APQP先期质量策划，以及公司文化理念的灌输，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的员工首先具备“耐用”的信念，对质量重视，才能更有效的对供应商帮助；最后是沟通，即通过与供应商开会交流的方式来总结和解决近期发生的问题，在以后的供应过程中尽量规避相同情况的发生。通过这三种方法，对供应商进行全方位的监督，使他们的质量意识得到加强，为“耐用”创造条件。 对质量有瑕疵的供应商，宇通也并不是简单的将他们淘汰了事，而是提出要“与供应商一同成长”。对此，张部长有他自己的看法：首先宇通的一家供应商下面还有二级、三级供应商，如果随意对供应商淘汰，肯定要牵扯到整条供应链，影响供货质量，对“耐用”的传播也会受到影响。尤其有些配件全国仅有几家供应商生产，很难另行选择；还有一些比较重要的战略供应商，如果同这些供应商合作好的话，不管对宇通还是对战略供应商都是一个双赢的局面，对宇通来讲一是可以缩短自己的研发时间，降低成本，二是如果双方能够共同发展，将供应商的质量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供应商的网络来进行售后等方面的工作，减少了宇通客车后期的维护费用。因此宇通对同供应商的成长相当重视，更有相应的供应商提升方案在做，将会系统的帮助供应商提升生产水平。 铿锵有力的话语，背后是严谨、细密、敬业、认真的工作态度，这也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了认证部对质量的极度要求，才保障了接下来的采购等工作能够安心投入。
采购部 最合适的才是最好的 “耐用”即意味着高质量，高质量的背后必然是高价格。但在采购部看来最贵的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不经用的，对于“成本-质量”这个矛盾的问题，负责“掏钱”的采购部有自己的看法。 保证质量、达到“耐用”是采购部在采购过程中，首先考虑的问题，供应商只有在通过认证部的质量评估之后，采购部才会对供应商开始采购。对采购部来讲，这个时候的质量一定是符合宇通要求的，因此采购部只需要专心于价格即可，“权利-责任” 在此时达到了真正意义上的制约和平衡。 一方对质量的高要求必然会带来价格的增长，而另一方对成本的控制也肯定会对质量水平有影响。在保证质量的前提下，如何在“成本-质量”翘板之间找到平衡，如何在成本的情况下将质量做到最好？曹海松助理打了一个形象的比喻--一块万用表卖 80元，而另一块万用表卖85，中间5块钱的差距在哪里？因为85的那个可以砸钉子，但对万用表这是功能过剩。采购也是同样的道理，同一个配料，虽然供应商通过了认证部的考核，但他们之间也存在有质量差异，此时作为采购部，为了维持低成本通常会选择价格低的那家，而不同的声音却反映虽然另一家价格高，但是某些方面却比价格低的这家要好等等，在他们眼中，价格高的一定是质量更好、更耐用的。而采购部这时候的标准是--只要通过了认证部门槛的供应商，质量都是合格的，都是能够满足宇通需要的，在这个前提下只选择价格最低的，否则也同样视为功能过剩。其实作为客车行业，将各种零部件的组合匹配到最佳状态、达到耐用，才是最主要的。在采购部眼中，只有最合适才是最好的。 “成本-质量”问题解决后，供应商的产能强弱就成为采购要面对的第二个问题。假如供应商的产能达不到要求，必然会为了赶工而忽略质量管理，宇通为了“耐用”而做的所有前期工作，都会因为供应商的产能弱而前功尽弃。为此，每次具体到一个新车型的推出开发，采购部会先联系相关部门对该车型的未来市场销售量做出预测，然后根据宇通目前的产能来判定供应商的产能是否能够满足宇通的需要，是否需要增加供应商以确保生产流程的正常运营。同时在日常工作中，还会根据配料的重要性将供应商分为四个等级，并依靠各种合同条款来保证生产；对出现的问题，及时与供应商分析查找原因，及时解决；并制定了供应商评价体系，召集各部门每季度、每年对供应商评价打分，时刻保证供应商和宇通之间的正常生产。 “耐用”在整个采购过程中像一条红线，被三个部门贯穿始终。除了认证部明确提出对质量的要求外，作为采购部，因为对供应商的控制力度更大，所以在质量上对供应商的约束和督促会以间接的形式传达给供应商，从另一个方面保证“耐用”的长期性和连续性。 在采购部，与供应商之间更多的是一种互帮互助的平等关系。在今年初宇通召开的一次全国供应商大会上，汤玉祥总裁曾深情地说：“这几年中国的客车业不景气，宇通希望能与大家携起手来共同度过这个难关。供应商有困难，告诉宇通，宇通一定帮助，宇通有难处也希望供应商能够理解，大家一同携手将中国客车业做大……”的确，一个企业的成功并不是单个企业的荣耀，而是整个供应链的携手并进、共同进步所实现的共赢。采购作为与供应商打交道的第一站，在工作的各个方面无不体现着对供应商的这种责任态度。 供应处
追赶时间 供应处的办公室很大，与其他部门不同，供应处总是有很多人站着--来自全国各地的供应商，作为定制供应商供货时间、保证及时供货的部门，供应处每天都像这样要同来自全国各地众多供应商打交道。“忙”是供应处给我们的第一印象，甚至连采访时间都因为他们忙碌的工作而被压缩到最短。 耐用是一个系统的工作，是各个部门相互配合、相互协调到最佳状态的结果，而并非仅仅是一两个部门的工作结果。供应处的工作在认证、采购之后，虽然采购的前期部分工作如质量、价格、供应商等各个环节都已经由认证部和采购部完成，供应处只要对订单负责，所以工作目标单一--供应处只要关心及时交货，并控制好几个指标，如不缺料、不高库存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”这一点来讲，也从时间上得到了保证。因为充裕的生产时间更能保证生产过程的精细，对客户方面，准确的交货时间更能使客户感到宇通的工作认真、守信。其实从某种程度上来讲供应处更像是执行者--根据采购部所确定的供应商名单做供货时间安排。总结起来供应处的工作主要两点：交付和控制库存，要在保证交付的前提下控制好库存。也正是因为供应处更像是执行者，因此在工作上有更大的机动性和随机性，在对质量、对“耐用”的控制方面不如认证部和采购部那样有量化、明晰的指标来对照，而更多是从个人对质量的严格要求上来约束和把握，对工作的投入精力也更大。 “时间”是供应处工作中非常重要的因素。在认证部、采购部的工作确定后，供应处的 “时间”就变得至关重要，因为配料能否及时送达宇通不但严重制约着整个厂的生产，更影响着能否及时将产品交付到客户手中，再加上很多不确定因素更是随时令 “时间”在供应处的眼中时刻显得紧张。 “压缩交货时间，为质检处留出时间对配料质量检测，分别从前后两期来保证达到‘耐用 ’的标准。”是供应处的工作重点。为及时将配料交到生产线，供应处在考虑订单的时候首先会给供应商留够采购周期，有时甚至要提前好些天，以便供应商能够有充足的时间准备。其次在供应商即将发货的前几天还会提前与供应商联系，详细询问是否能及时交货。正是这一点一滴的工作累积，才会逐步将工作进度提前，保证后面生产时间的充裕，同时充足的生产时间也是后期优异质量的保障，更是“耐用”体现的一个前提。
其实质量与速度也充满了矛盾。但“耐用”依旧是供应处要遵循的首要标准，按照杨志宏和靳国辉的说法--“不能一味地为了满足生产而忽略质量”，一旦出现质量问题，即便是再紧急的客户也不能生产。在采访中，我们了解到一次供应商在交货时，质检处发现配料有质量问题，当时这批货是一批急货，客户要得非常急。但是为了保证质量，宇通没有让这批货通过质检进入生产，于是供应处在短短的几天时间里，加班加点，愣是在规定的时间里把货交到客户手中，圆满完成了工作。同时为了防止这种问题的再次发生、更有效地避免在即将生产时配料出现质量问题，供应处和质检处合作，在一些大单子，尤其是一些出口单子到货之前，派人到供应商处提前跟进，在供应商的生产环节提前将问题暴露出来，避免到后期生产时因为质量问题而耽搁生产，同时也能将“耐用”的理念预先传递给供应商。此外还有一系列的方法和制度在平时就保证供应商的高交货率，如8020原则，即对经常出现延期交货的供应商重点督促，此外如果与供应商在宇通的售后人员做好沟通工作，对减少中间环节，提高工作效率，缩短时间都有很大的帮助。也是这些在日常工作中的点点滴滴细节，“耐用”才会在正式进入生产线前做到质量有保证、时间充裕，为最后的“耐用”成型做好准备。 从他们急促的语速中也让人时刻感受到供应处的工作充满了与“时间”的挑战，他们就是一群时刻与时间赛跑的人。正是他们的认真负责终使采购工作按时、高效、高质的完成，对整个企业生产链的正常运营打好了第一仗。 现实中我们经常提及到的“现代企业制度”，或是谈到“公司治理结构”，说到根本就应该是对权、责、利的相对分离、相互尊重及相互监督。合理分配、独立行使手中权利应该是目前企业界必须在实践中力行的重点，也是企业“三权分立”最重要的内核，“三权分立--制衡”结构模式的确立终将成为现阶段经济发展的必然要求。