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最近OKR管理法则很火，顺势看了这本书，理清了下OKR这个方法的注意事项和经验法则，感觉还是蛮有用的。
OKR是什么？
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。其中，OKR 的O是指对于公司来说，什么是最优先的（目标）？KRs是指对于目标，什么是最关键的？OKR是依据一定的逻辑来制定的，这些逻辑必须通过数据进行验证。OKR强调对产出结果进行量化，量化的目的不仅仅是为了评估，还要通过评估复盘验证OKR的制定逻辑。
OKR常常与KPI混淆。事实上，OKR与KPI最大和最根本的区别，在于其实质和管理思维是不同的。这种区别进而导致了其他的不同。OKR是一种管理方法，源于德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理：要确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到。因此，即使OKR与KPI中都有一个key，但OKR的“关键”与KPI的“关键”，其实说的不是一个意思。KPI是要求我们将重要的指标选择出来。而OKR是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来。
在实施过程中，首先，上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担。我们在制定目标的时候，无论哪个层级，都应该对准组织最高层的OKR，这就是“北极星”；同时，为了完成“最高层的OKR”，部门之间需要协同，以保证组织最高层的OKR实现。其次，公司及员工设置的目标要具有挑战性。因为挑战也能满足员工实现“自我超越”的需求，有利于激发员工内部动机。这对于知识型员工来说和新世代员工尤为重要。但挑战性目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。
最后，OKR可以分为挑战型OKR和承诺型OKR。承诺型OKR与挑战型OKR的区分主要是如何帮助我们对资源进行调配。但是，不能因为是挑战型OKR，就忽视它。在可能的情况下，组织还要尽最大的力量，帮助员工实现挑战型OKR。随着时间的推移，挑战型OKR也会变成承诺型OKR。就如Gmail，它开始仅仅是一个员工的挑战型OKR，后来随着OKR价值的凸显，公司重视程度随之提升，就变成了公司级承诺型OKR。
OKR的步骤和特点
1、用系统来管理OKR时，我们主要考虑是否包含以下关键功能：
Ø OKR的制定/更新。
Ø OKR目标的对齐关系显示，依赖关系标注。
Ø OKR进度更新。
Ø 预警系统。
Ø 公开范围设置。
Ø 更新信息记录。
Ø 信息通知。
Ø 与组织架构、岗位及邮件系统连接。
Ø 社交化元素：认可、评论。
Ø 与其他管理元素、管理环境关联。
2、公开透明：目标的承担者，将目标在组织内公开透明，这首先就赋予了责任者第一重承诺要求。在OKR执行过程中，承担者需定期更新OKR进度，这就赋予了责任者第二重承诺要求。更重要的是，承担者需对OKR进行评分并公开，这赋予了责任者第三重承诺压力。
3、确定目标：上级目标的分解遵循以下三点原则：一是上级的OKR直接由下级全部承接负责；二是上级OKR的KR成为下级的O；三是下级的O对上级的KR有支撑作用（只有部分影响）。
好目标的特征：第一，目标一般为定性描述，用文字而非数字。第二，明确行动方向。目标应该以动词开始，指明行动方向。不要在目标中使用“协助”“帮助”“参与”“支持”等责任不明确的动词。
4、确定关键结果：关键结果，按照度量的类型可以分为比率型、数量型、里程碑型和主观型。
我们建议将比率型KR转化为数量型KR，这样可以更容易跟踪、评估OKR。
5、撰写关键结果：我们建议KR要基于价值，原因有两点。第一，我们需要的是基于结果的文化，而不是基于任务的文化。组织需要的是结果，任务仅仅是完成结果的手段或方法。如果你仅仅完成了任务，但没有达成结果，那就不是成功的。第二，任务仅仅是一些未经验证的假设。
OKR的经验规则
1. 一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
2. 一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。
3. OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题；以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变；可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
4. OKR不是非要设定权重。
5. OKR的制定，自上而下与自下而上的比例一般为60%：40%。
6. 最少每周进行一次OKR进度信息的更新。但需要注意一点的是，OKR进度信息的更新，不是为了追究员工的责任，给予员工奖惩。我们应该聚焦于目标，了解是否有完成目标的信心和可能，如何可以更好地达成预期目标。
7. 评分要简单，建议按0 ~ 1.0区间进行评分。
8. 不能将分数直接关联绩效薪酬，这样会“毁掉OKR”。 [1]