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內容簡介
數字化是這個時代所有企業要面對的大趨勢，但很多企業對數字化轉型的理解不夠系統，往往把數字化轉型等同於數字化營銷，全面數字化轉型的企業少之又少。
《一本書讀懂數字化轉型》由點到面、循序漸進地揭示了數字化轉型的內在邏輯，深度解析阿里巴巴、百度、騰訊、字節跳動、拼多多、小米、名創優品、快手和得到等18個轉型案例，並給出數字化轉型的實用工具，幫助企業決策者做到數字化轉型的「取勢、明道、優術」，真正助力企業實現數字化轉型落地，在數字化時代乘風破浪！
「取勢」：什麼是數字化？為什麼要數字化轉型？
「明道」：數字化轉型到底改變了什麼？數字化轉型的本質是什麼？
「優術」：企業進行數字化轉型時應該怎麼做？有哪些成功的案例？
作者簡介
智慧雲創始合伙人，專業經驗橫跨諮詢、投資和傳媒等多個領域，多家知名企業的總裁教練和戰略顧問，投資過多家文化和消費類企業，也是多家商業智庫的理事或顧問，對企業的數字化轉型有持續多年的研究和諮詢經驗。
書評
從信息化到數字化，其背後是三種底層技術（各種智能終端、中央信息處理功能以及互聯網）的廣泛應用和升級改造。
從18世紀60年代開始，人類社會歷經四次工業革命，現在正處於第四次工業革命的進程之中。每一次工業革命都誕生了許多技術，但如果選擇其中最具代表性的技術，則分別是蒸汽機、發電機、計算機和互聯網。與這四種技術相對應的四個關鍵詞分別是機械化、電氣化、信息化和數字化，這四個詞高度概括了工業革命的演進歷程。
能量和信息兩個維度來看待技術的發展。從這四次工業革命來看，第一次和第二次工業革命的重心是對能量的充分利用，第三次和第四次工業革命的重心是對信息的充分利用。當綜合運用信息和能量的時候，人類改造世界的能力大大增強
2018年12月，中央經濟工作會議首次提出了「新基建」的概念。所謂「新基建」，就是「新型基礎設施建設」的簡稱，包括5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城際軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網七大「新基建」板塊。
市場交易是有成本的，通過形成企業這樣的組織，並允許某個權威（通常是企業家和管理者）來支配資源，就能節約市場交易成本。企業能讓員工的聯繫更加緊密，協作效率比在市場上高，完成個人無法完成的目標，這也是企業存在的價值。當然，企業運營也需要管理成本，企業的規模在達到一定程度後，就會出現各種官僚現象，導致管理成本高於內部協作產生的收益，此時就會變得「規模不經濟」，因此組織的規模也是有邊界的。
各種數字技術讓企業之間的交易成本變低了，企業內部的組織形態也在發生某種變化。由於市場交易成本降低了，為了平衡管理成本和維持靈活性，企業也不需要那麼大的規模，而是專注於自己的核心業務，將非核心業務外包出去。組織規模的小型化、組織結構的扁平化、無邊界組織和共享平台的興起將會成為一個新的趨勢。
與此同時，一些新型的協作平台相繼湧現，這是一種新型的組織形態，它讓個體不再依賴於一家公司就可以向成百上千的客戶提供服務。這種趨勢產生了兩個新「物種」：一是社交媒體和協作平台，二是自由職業者。未來的組織形態會分為三種：具備規模效應的基礎設施平台的大公司，專注在某個細分行業和職能領域的中小公司，以及為小微企業和專業人士提供服務的協作平台。
企業進行數字化轉型的主要目標是提高運營效率、實現數據驅動的智能決策、降低運營成本、獲取新用戶、提升創新能力、提高企業收入、提升客戶滿意度和忠誠度。
業務領先模型（business leadership model, BLM）是IBM諮詢部門在2003年和哈佛商學院共同開發的，後來這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業務部門共同使用的統一的戰略規劃方法，並開始輸出給它的客戶，例如華為就經常用BLM進行戰略規劃和落地。
IBM的業務領先模型
BLM分為四大部分。最上面是領導力，公司的數字化轉型首先需要由企業的領導力來驅動，領導力是根本。最下面是價值觀，主要是企業從上到下共同遵守的一些行為準則，這構成了企業文化的重要組成部分，價值觀是基礎。
BLM的另外兩大部分分別是戰略和執行。一個好的戰略必須有好的戰略設計，也需要強有力地執行，兩者缺一不可。BLM的戰略和執行部分一共有八個相互影響、相互作用的環節，分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化。
企業組織結構是隨着經營戰略的變化而變化的，企業組織結構不僅具有多樣性特徵，還具有動態適應性特徵。
企業的經營戰略決定着企業組織結構，並受所採取的組織結構模式的制約。
密歇根大學教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）把人力資源的發展分為四個階段
戴維·尤里奇論人力資源的四次轉型
從人力資源「六大模塊」到人力資源三支柱 戴維·尤里奇在1997年提出來的「人力資源三支柱」：專家中心（COE）、人力資源業務夥伴（HRBP）和共享服務中心（SSC）。其中，HRBP必須懂業務，才能更好地服務一線的業務人員，COE針對HRBP反饋的頻繁發生的業務問題提供系統化解決方案，SSC使一般性支持事務的效率最優化。華為、騰訊都在用這個模型。
約翰·科特的「領導變革的八個步驟」。
第一步，樹立緊迫感。
·評估市場和競爭現狀。
·找出並討論當前的危機、潛在的危機與重大的機會。
第二步，組建領導團隊。
·建立一個足夠強大的變革領導聯盟。
·讓領導聯盟像一個團隊那樣工作。
第三步，設計願景戰略。
·創立願景來引領變革。
·制定實現願景的戰略。
第四步，溝通變革願景。
·利用各種可能的方式持續地溝通新的願景和戰略。
·變革領導聯盟要以身作則，樹立榜樣。
第五步，善於授權賦能。
·清除變革障礙。
·改變阻礙變革願景的制度系統和組織結構。
·鼓勵冒險和非傳統的觀念、活動和行為。
第六步，積累短期勝利。
·制訂計劃，以實現看得見的績效改進。
·實現一個又一個的勝利。
·公開表揚和獎勵為勝利做出貢獻的人。
第七步，促進變革深入。
·充分利用人們日益增長的對變革的信任，改變所有與變革願景不匹配的制度、結構和政策。
·聘用、提拔和培養能夠實施變革願景的人。
·以新的計劃、主題和變革方式，促進變革深入。
第八步，成果融入文化。
·通過顧客導向和成果導向的行為、更多更好的領導以及更有效的管理，創造更好的績效。
·闡明新的行為與組織成功之間的關係。
·開發新的方法，確保變革型領導者勝任和代代相傳。
數字化轉型七步法模型，這七個步驟分別是：
（1）引入外部顧問，規劃轉型體系。
（2）營造危機感，建立數字化認知。
（3）組建轉型團隊，數字化試點。
（4）階段性復盤，規劃下一步計劃。
（5）推廣先進經驗，擴大數字化試點。
（6）制訂全公司的數字化轉型方案。
（7）全面落地，定期復盤，優化改進。
在幫助企業數字化轉型的過程中，諮詢顧問的工作方法也需要轉型。
傳統的諮詢通常是這樣做的：諮詢公司通常假定有一個企業管理的「最佳實踐」，它們會研究各種公司，並從自己做過的案子中找到這個「最佳實踐」，然後由諮詢顧問對企業做幾個月的調研和訪談，並對標「最佳實踐」製作一份精美的報告，交由企業的內部團隊去執行。諮詢公司大多不參與執行，因此這份報告結果如何基本上和他們沒有關係。
在一個相對靜態的社會裡，這種諮詢的範式是有價值的，不過隨着環境的變化越來越快，昨天的「最佳實踐」很可能明天就變成笑話了。
IBM的諮詢業務規模是全球諮詢行業中最大的，遠遠超過埃森哲和麥肯錫。IBM曾宣稱：「我們給客戶的藥，都是我們先嘗過的。」因為這樣的業務關係，IBM比別的諮詢公司更了解客戶需要什麼，而且能夠切切實實地提供相關的解決方案。
IBM的全球服務部派出50位諮詢顧問，在華為一待就是5年，和華為的中高層一起致力於改進工作。華為也積極配合，專門成立管理工程部，主抓流程再造。 [1]