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王廣和
原圖鏈接
出生	1958年
職業	北京建工集團項目經理
知名於	全國勞動模範

王廣和 (1958年 - ) 男，中共黨員，北京建工集團六建公司第八項目經理部經理。1980年進入北京建工集團第六建築工程公司，先後任公司木工、工長、統計員、計劃員、項目經理等職。在他的帶領下，項目部始終堅持「務實、創新、竭誠、惟信」的理念，以「創精品、增效益、樹鐵軍」為目標，先後完成了北京紫檀博物館、分鐘寺家世界購物中心、天津泰達足球場等重點工程。王廣和先後獲北京市勞動模範、北京市城建系統優秀共產黨員、全國重點工程項目經理、建工集團優秀共產黨員、全國勞動模範等榮譽稱號。

基本信息

中文名	王廣和	民族	漢族
國藉	中國	政黨	中國共產黨

個人簡介

在一個由美國事務所提供設計方案的寫字樓項目中，業主對室內吊頂裝飾要求極高：天花上的每支燈都要與地面地磚位置對齊。如果按通常做法，直接在屋頂做放線，肯定會有誤差。王廣和琢磨出了「地面放線法」：把所有位置線先放在地面，分類逐一排好，再從地面向屋頂上引線。這樣，上下不匹配的難題就不攻自破了。除了自己「琢磨」，積極運用新技術外，王廣和特別重視從他人那裡學習。一次他路過中國建築總公司位於北四環的一個工地，覺得很有特點，第二天就去了現場，拍了照片，回來仔細分析它的特點和思路。在企業，合同管理是防範風險和爭取效益的第一道屏障。王廣和把企業中標的每一個工程，都對員工進行「合同交底」，讓每個人都清楚業主的要約和企業的承諾，知曉合同價格、標後製造成本和贏利縫隙，了解洽商變更的編制規則。在日常運營過程中，王廣和經常請律師來給員工講課，研討合同案例，提高法律意識。他們把合同分為外部合同和內部合同。外部合同主要是防範風險和保證法定收益，追求利潤最大化；內部合同主要是利用合同機制控制製造成本，追求成本最小化。王廣和擔任項目經理後，承攬了近30萬平米、產值10億元以上的施工任務，所有工程都在竣工當年結算，工程款回收率達到98.9%。

人物事跡

2001年分鐘寺「家世界購物廣場」工程，投資方是天津一家民營公司，招標條件相當苛刻：第一，必須執行天津的定額。與北京定額相比4000多萬元的工程量足足少了500多萬元；第二，甲方供應大部分材料和加工訂貨，仍按天津的標準取費。第三，工程竣工結算時，再讓利9%。工程還沒幹，就已經虧了300多萬元。但是從開拓市場的角度看，憑藉這個2000噸以上規模的輕型鋼結構工程，項目部和六建公司可以填補技術空白，擠進北京的鋼結構施工領域。於是，王廣和與項目成員反覆分析合同條款、圖紙及現場實際情況，結論是：合同條件雖然苛刻，但業主對北京的行業規定和環境不甚了解，有許多借重項目部的地方；同時，雙方的合同是在施工圖紙不齊的情況下簽訂的，仍有協商餘地。這些正是王廣和一直尋找的「贏利縫隙」。一年後該工程獲得北京市鋼結構「長城杯」獎項，項目部不但沒有虧損，還獲得了較高的利潤。2004年3月14日，中科院微生物所工地5000立方米的底板混凝土澆築一切準備就緒，王廣和卻按兵不動。看着鐘錶一分一秒走到午夜12點，他舉手一揮：「開盤。」這時，已經是3月15日——北京市解除冬季施工的日子。雖然開盤拖後了幾個小時，卻省出足足20萬元混凝土防凍劑的費用的支出。而且由於後期組織安排到位，完工時間比原定計劃還提前了3個小時。平常除了盯在工地，王廣和回家休息的時候，也要思考工程的事情。自從被評為全國勞模後，前來向他求教「保本贏利」秘訣的人絡繹不絕。王廣和為難地說：「控制成本，沒有固定的方法和模式可以遵循。一個工地一個樣，一個業主一個樣。他做每個工程的策略各不相同，王廣和只能根據經驗提示：要堅守合同管理、過程控制、工程結算三道關。王廣和力主項目經理全程參與合同制定，並且要求項目部成員人手一份合同：一要清楚業主的要求和項目部的承諾，雙方都要唯誠唯信；二要清楚工程造價情況，明確工程的製造成本和贏利縫隙；三要清楚洽商變更的編制規則，為日常索賠和日後竣工結算提供可靠依據；四要進行成本指標分配，把根據預算編制的製造成本分配到各個部門，分別進行控制；最後，要勤於學習法律條款，研究法律合同案例。在天津泰達足球場工程中，王廣和帶領項目人員熟讀菲迪克條款，在分包方拖延工期一個月的情況下，向業主索賠122萬元。

王廣和對項目部的每一位員工都強調：「進了八項目，不是利潤的創造者，就是利潤的消耗者；進了八項目，人人都是成本員，人人都有成本控制點。」他要求任務指標量化，並做成計劃安排。比如用料，要具體到什麼時間、什麼地點在什麼部位用了多少的料。除此之外，相關部門的工作必須交圈兒。工程上很大一部分浪費，是因為各部門之間的工作沒有交圈產生了偏差造成的。假如工程要進行技術變更洽商，技術部門一定要和預算部門協商，看能否滿足價格需要；預算部門得到信息後則要和生產、材料等有關方面協商，看技術變更需要多少錢，現有材料等能否滿足需要。工程結算是工程的最後一道工序，但是王廣和一直要求項目：從工程一開始挖土就做好準備留好資料，為以後的結算打下基礎。王廣和非常講究結算的時機。在項目部承接的步行街某工程中，其他施工單位剛一竣工就開始結算，王廣和卻不慌不忙，等到他們都結算完了，才登門結算。這時候，業主開發的建築銷售基本告罄，也沒有眾多施工單位追討結算的辛苦，所以對第八項目部的結算相當順利。王廣和每當看到或者某些項目一味強調業主就是上帝卻不爭取應該得到的企業利益，忍不住大聲疾呼。在他的原則中，業主、施工單位與監理三方是合作的關係，只有分工不同，沒有尊卑之分。作為施工單位，責任與效益都要體現。每做一個工程，王廣和的目標是保本贏利，前提卻是保證質量。「保本贏利」在第八項目部已經成為深入人心的精神標準。使用材料，計劃與用量幾乎完全一致，沒有一點浪費。完成工程撤場的時候，要小心翼翼地把地磚撬起來存放好，留到下一個工程繼續使用。